华润董事长傅育宁：顺应新常 实现可持续 -z6尊龙z6

 

    很高兴在秋季班即将结束之际，再次来到这里和大家交流。夏季班上我和大家分享了《人 · 制度 · 文化》这个话题，谈到了搞好华润所必须具备的这三个内生性要素，即企业发展离不开优秀的人，良好的制度要靠人去执行，文化在规范人的行为、确保制度落地中，发挥着重要作用。今天，我想谈一谈如何顺应经济新常态要求，进一步实现华润的“做实，做强，做大，做好，做长”。正确理解和把握好这五项标准，关系着华润正确的发展方向，关系着企业的可持续发展。

 

 

    随着人口结构的变化、要素成本的上升、资源环境压力的加大，中国经济正在从高速转向中高速发展，我们称之为“经济新常态”。新常态意味着将发生以下重大而深刻的变化。一是服务业占比上升，工业内部调整加快，整体经济向产业链中高端迈进。二是城乡差距、区域差距将逐渐拉近，东、中、西部地区经济协调发展。三是经济发展方式由资源消耗粗放式向集约型发展方式转变。四是居民的工资性收入会明显增长，消费对经济增长的拉动作用继续增强，需求结构将发生明显变化。

 

    应对“经济新常态”，需要华润积极转变发展方式，由过去的投资并购、追求规模这种外延式扩张，转向内涵式发展，通过创新驱动、结构优化、产业升级、提升产品和服务质量、提高效率和效益等路径，努力实现“做实、做强、做大、做好、做长”的发展目标。

 

    刚才学员们的“商业模式创新大赛”汇报，不约而同地考虑到了新常态下华润的发展问题，有4个选题涉及互联网技术（互联网金融p2p、华润万家私厨o2o、华创的统一信息平台、华润水泥的物流云平台），还有两个选题涉及结构优化、减少资源消耗的问题（华润置地通过金融创新实现轻资产化、华润电厂通过污泥发电保护环境）。评委老师在点评环节对每个题目创新中需要关注的风险点进行了提示。我认为这点非常重要。不主动适应新常态，不积极创新，我们就会走向衰败，以致被淘汰；但是创新中忽略了风险因素，也同样会导致失败。华润需要从资源配置、管理评价、激励约束等方面完善体制机制，支持和鼓励创新，同时防范风险。

 

    经济新常态之下，对华润的发展提出了新的挑战。我认为，对医药、医疗等重点行业仍需加大发展力度，形成市场布局并培养核心竞争能力；对其他新兴行业，也需要探讨以财务投资人的身份进入以捕捉新的产业机会。对于零售、银行以及商业地产等传统产业，要尽快依托互联网实现商业模式创新。对于能源、建材、住宅地产等与原有经济增长模式密切相关的业务，需要把握发展节奏、加强精益管理的同时，寻找适合自身能力的转型方向。对于起步阶段的金融业务，需要通过充分整合集团内部资源和供应链资源，打造具有竞争力的商业模式，加强风险控制，有效发挥集团产融结合优势。

 

    实现创新发展的目标，需要更多地将目光向内聚焦，提升核心竞争力，正确把握“做实，做强，做大，做好，做长”的内涵本质和路径方法。

 

 

    一个优秀的企业首先应该从做实开始。所谓实，就是实实在在、表里如一，形式与内容相统一。这是一个企业面对国家、面对市场、面对利益相关方、面对未来的价值取向，也是企业安身立命之本。

 

    做实对华润具有非常现实的意义，具体来说应做到以下几方面的要求。

 

    要做实“诚实守信”。这是华润的核心价值观，要做实对利益相关方的诚信承诺，包括对国家、股东、供应商、消费者、员工、社会。当今社会充满了机会和诱惑，急功近利、不择手段的现象由此相伴而生，诸如问题药品、偷工减料、偷税漏税、假账外账、小金库以及虚假广告等等，这些使一部分人偏离了正确的价值观，扭曲了业绩观，迷失了人生观，最终使个人和企业受到了损害。十八届四中全会的主题是推动法治中国的建设，国家的发展与治理将走上法治的轨道。对于企业而言，要求守住合法合规的底线，这对于保障企业的资产安全，维护公司的信誉具有重要意义，不合法不合规的经营活动也许会带来一时的蝇头小利，但最终必然会给企业和经理人带来重大的风险和损失，是不可持续的。

 

    要做实管理决策规范化、透明化、专业化。这方面的做实，既是集思广益科学决策的需要，也是保护干部的有效手段，还是营造创新环境的重要基础。针对当前存在的管理层级过多、决策透明度不够的问题，需要进一步规范流程设计，以适应经营规模庞大、业务多元的现状。在实现管理体系规范化、透明化的过程中，要充分应用互联网技术。刚刚推行的集团投资预审制度，在决策的规范化、透明化、专业化方面开了个好头，需要继续沿着这个方向走下去。

 

    要做实基础管控体系。只有做实基础管理，才能管出效率、防范风险，才能提升管理灵敏度，形成综合竞争优势。纵观世界一流企业，一个共同的特点就是基础管理一流，它们拥有过硬的、成熟的、有效的管理体系。因此，做实需要夯实基础管理体系，包括供应链管理、财务管理、技术运营管理、法律事务管理、人力资源管理、客户管理等等。华润发展迅速、业务多元、规模庞大、区域广泛、管理半径大，适应这一特点，管控体系有必要控制在四级，建立纵向对接的管理流程、岗位职责、激励约束机制，统一管理标准。

 

    要做实商业模式。一个实的商业模式包括对市场前瞻性的判断，对关键资源的控制，对关键管理流程的梳理，对核心能力的定义，对竞争力制高点的把握。华润水泥的“3 2”模式就很实，把商业模式各个环节都落到了实处。

 

    要做实发展质量。判断发展质量的标准，包括正确的战略方向，具有关键资源和可持续竞争的优势，高于行业平均水平的投资规划。特别是项目投资，要做实可研环节，不出现大的投资失误，要不断反思投资兼并中出现的问题，完善制度流程、防范风险。

 

 

    做强，要求企业在核心竞争力、市场竞争力、关键技术经济指标、资本回报水平、运行效率、产品品牌，以及资本市场的地位等方面都领先于同行，进而能引领行业的进步。我们有的业务虽然在规模上已经是行业领先水平，但是在效益、资本回报、运营效率等关键指标上，与竞争对手相比还存在差距，有改善的空间。因此，我们不仅要做到在业务板块整体层面上好，还要做到业务板块下每个项目、每家公司都能达到行业优秀水平。

 

    做大，要求在市场份额、经营规模等方面达到行业领先水平，以至对行业有重大的影响。我们的零售和啤酒已经在规模上做到了行业第一，形成了行业影响力。华润在全球500强的排名中已位居第143位。华润在实现做大的目标上，确有值得我们自豪的地方。

    

    在做强、做大的把握上，还需要我们平衡好各方面的要求。比如商业模式创新中，我们既要迅速占领市场，又要为客户创造价值，还要有效率和效益。做实、做强也并不意味着放弃对规模的追求。做大业务对很多业务板块依然重要，特别是对医药、医疗等发展中的业务。在市场竞争日益激烈的今天，我们不能等到做强了再考虑做大，这样就会丧失许多市场机会。因此，要在推动业务快速发展的同时，尽快提升我们的管理能力，实现标准化管理，夯实做实的基础，在兼并收购、市场扩张中关注有质量的发展，少走弯路，少犯错误。

 

 

    好企业的特征是拥有良好的声誉和口碑、优秀的团队、一流的产品和服务、较高的环保水平，不以牺牲员工的健康安全和环境为代价来谋求自身的发展，深受社会尊重，被客户、股东、员工所高度认同。华润的价值观之一是感恩回报，这是做好的重要体现。华润的燃气安全生产关系着千家万户的生命财产安全，责任重大。华润水泥、电力必须做好环境保护，不能因为成本压力忽视安全和环保投入。面向终端的企业在为消费者提供安全的产品和服务的同时，也能为股东提供高于行业平均水平的回报。

 

    苹果公司的品牌价值全球第一，它的产品推动了科技创新，引领了时尚潮流，从根本上改变了人们的生活方式。消费者愿意通宵达旦地排队付高价去购买它的产品，最根本的一条就是它的产品有保障，对股东的回报也得到了市场的充分认同。苹果公司在发展中推动了社会进步，满足了消费者需求，为股东创造了价值，实现了多赢局面，由此赢得了大家的尊重。

 

    华润的业务与大众生活息息相关，需要每一个人、每一天、每一个环节都尽量做到最优秀，这样才能真正实现做好。保持良好的声誉没有捷径可走，只有长期不懈地坚持和努力。我们每位经理人、员工，要像爱护眼睛一样爱护企业的声誉，工作要专业，有问题要早处理、早纠正。通过重塑形象，以实际行动、信服的业绩、持之以恒的努力，重新赢回市场、客户、社会对我们的信心。

 

 

    基业长青是每一个企业的梦想。华润伴随着中国的改革开放和经济高速发展，实现了转型和发展，核心业务从无到有、由小到大，拥有了一定的核心竞争力，形成了市场优势地位。我们希望华润沿着这个轨迹继续发展，实现做长、做久。

 

    商业模式要有长久的生命力。今天已进入互联网时代，新的商业模式层出不穷，需要我们永葆创业激情、敢于颠覆自己、不断转型创新。电商的异军突起给我们的零售业务带来了前所未有的压力，继续固守原有的商业模式将很难持久发展。只有坚持商业模式创新，顺应经济新常态的要求，我们才能不断缩小和世界一流企业的差距，才能在竞争中保持不败。这不仅是对零售业务板块的要求，也是对集团其他业务板块的要求。

 

    产业、技术、市场要有长久的生命力。我们需要及时研究和介入新兴产业。要把新技术及时引进到企业的运营、管理和发展之中，和原有业务相结合。要不断推陈出新，创造出更有效率的商业模式。要创新市场空间，比如择机介入海外市场、新兴市场。实现持续发展，成为百年老店，就必须加大上述各方面的探索力度。拘泥于国内市场、传统领域，是保守僵化的表现。

 

    要营造良好的机制环境，支持长久发展的目标实现。通过营造良好的用人环境、人才激励约束机制，使一批具有创意的人才汇集到华润的旗帜下，不断创造和应用新的技术、新的产品。要克服短期行为，着眼于十年、二十年，华润百年华诞，反思检讨目前的产业组合、商业模式，为华润的未来，为新兴产业，培育沃土、栽下青苗、贡献力量。

 

 

    顺应经济新常态要求，华润的发展必须转向“做实，做强，做大，做好，做长”。我们要用心探索、准确领会这其中的基本要求，把握好之间的辩证关系，努力践行，不断丰富内涵。

 

    做实是安身立命之本，是做强的基石。如果在基础管理、关键资源掌控、核心能力打造、关键流程梳理、内部控制等方面不做实，企业很难做强。做强又是做大的基石，有规模没效益、大而不强、外强中干，不是华润的追求。不管是做实、做强，还是做大，核心因素应该是立足于效率和为客户创造价值，而不是简单地通过大而滞留客户。华润存在的意义在于努力满足利益相关方的需要，为其创造价值，不断提升效率效益，违背这点，就与我们的使命相悖，发展就不可持续。做好关系着客户的认可、社会的尊重、形象的树立，是做强的外在表现。“做实、做强、做大、做好”的根本目的，是为了实现“做长”，各项工作都要以此为指导，为“做长”夯实基础、建立机制、营造环境，确保可持续发展。

 

    为了便于传播，我用“5m”概括今天的话题，即，make it solid， make it stronger，make it bigger，make it good，make it longer。 “5m”的实现基础是坚守“人、制度和文化”的本质内涵，我们要努力培养一大批优秀的人才，巩固和完善激励约束机制，重塑华润文化，为实现华润的持续发展打下坚实的基础。

 

    今天的华润，机遇和挑战并存。传承华润的光荣与梦想，是我们这代人的使命。相信在经济新常态的趋势面前，在时代变革的重要时刻，华润人一定会不辱使命、不负重托，继续把华润经营好、发展好，实现百年华润的追求。最后，让“做实，做强，做大，做好，做长”成为我们的共同追求和神圣使命，成为我们实现华润梦的思想逻辑，成为华润的郑重承诺。